Leadership
Par Ghita Benkirane
On croit souvent que motiver une équipe, c'est mettre la pression : fixer la barre haut, rappeler l'urgence, laisser planer un peu de crainte pour que chacun reste vif. À court terme, ça semble marcher, les choses se font. Mais quelques semaines plus tard, l'initiative s'éteint, les problèmes se cachent, et vous vous retrouvez à pousser seul une équipe qui ne se pousse plus elle-même. Motiver par la peur et motiver vraiment sont deux choses différentes pour le cerveau. La bonne nouvelle : les ressorts de la motivation durable sont connus, et ils ne passent pas par la contrainte.
Vous êtes vous-même sous tension, et cette tension descend : des échéances serrées, des « il faut que », un contrôle plus serré dès que quelque chose dérape. L'intention est bonne, vous voulez que l'équipe tienne. Et sur le moment, la pression obtient des résultats : on s'exécute, on rend à temps.
Mais vous en voyez peu à peu le prix. Les gens font ce qu'on leur demande, rarement plus. Les erreurs se dissimulent au lieu de se signaler. Les meilleurs se lassent. Vous portez de plus en plus, votre équipe de moins en moins. Ce n'est pas un manque de bonne volonté de leur part : c'est ainsi qu'un cerveau réagit quand il se sent sous menace.
Je suis passée par là. Quand j’ai créé et dirigé la filiale de l'AFNOR au Maroc, j'étais prise entre les attentes du siège à Paris et la réalité de mon équipe à Casablanca. La rigueur qu'exige un processus de certification est nécessaire, mais elle était vécue comme du stress et de la rigidité. Et je faisais ce que fait presque tout manager en middle management : le complexe d'Atlas, porter le poids sur mes épaules et servir d'amortisseur.
J'ai mis du temps à comprendre que le vrai leadership n'est pas là : il ne s'agit pas d'encaisser la pression pour la répercuter, mais de donner envie.
Votre cerveau, comme celui de vos collaborateurs, traite en permanence les situations sociales sur un axe simple : menace ou récompense. Les travaux de David Rock sur le modèle SCARF montrent qu'un rapport de pression, un statut mis en cause ou une perte de contrôle sont perçus par le cerveau comme de véritables menaces, qui déclenchent une réaction défensive avant même toute réflexion.
Un modèle complémentaire, le modèle SAFETY (Dr Dan Radecki, Academy of Brain-based Leadership), détaille les besoins que le cerveau cherche à sécuriser au travail : sécurité, autonomie, équité, estime, confiance, et la singularité de chacun. Menacez l'un d'eux, et l'engagement retombe.
Or la menace coûte cher à la pensée. Les recherches d'Amy Arnsten (Université Yale) montrent que le stress et la peur dégradent le fonctionnement du cortex préfrontal, précisément la région qui planifie, juge, crée et décide. Sous pression, le cerveau ne devient pas plus performant, il devient plus étroit : moins d'initiative, moins de recul, moins de coopération. La peur n'aiguise pas, elle rétrécit.
Quant à la motivation elle-même, elle ne s'obtient pas de l'extérieur. Les travaux d'Edward Deci et Richard Ryan (Université de Rochester) sur la théorie de l'autodétermination montrent que l'engagement durable repose sur trois besoins : l'autonomie, le sentiment de compétence et la qualité de la relation. La contrainte extérieure, elle, use la motivation interne : on obéit tant qu'on est surveillé, on décroche dès qu'on ne l'est plus. Manager par la peur achète donc une obéissance de surface au prix exact de ce dont vous avez besoin : l'initiative, le jugement et la coopération.
Un dernier point, décisif. Les émotions ne sont pas l'ennemi de la performance, elles en sont le carburant. Les travaux d'Antonio Damasio ont montré qu'aucune décision, aucun passage à l'action ne se fait sans elles : ce sont les émotions qui orientent nos choix et mobilisent notre énergie. La question n'est donc pas de les mettre de côté, mais de savoir lesquelles vous activez chez votre équipe.
Manager par la peur ou la colère, c'est actionner des émotions de menace, efficaces sur l'instant et corrosives à la longue. Donner envie, c'est mobiliser des émotions d'élan, celles qui nourrissent l'engagement durable.
Donnez du sens avant de donner des consignes. Un cerveau s'engage quand il comprend le pourquoi. Avant de distribuer les tâches, reliez-les à ce à quoi elles servent et à ce qui compte pour l'équipe. Le sens fait ce que la pression ne fera jamais : il donne envie d'avancer sans qu'on ait à pousser.
Laissez de l'autonomie sur le comment. Fixez le cap et le résultat attendu, puis laissez à chacun de la marge sur la façon d'y arriver. L'autonomie est l'un des moteurs les plus puissants de la motivation ; le micro-contrôle, lui, l'éteint et signale un manque de confiance que le cerveau enregistre comme une menace.
Sécurisez le droit à l'erreur. Une équipe qui craint la faute cache les problèmes jusqu'à ce qu'ils explosent. En rendant possible de signaler une difficulté ou une erreur sans être puni, vous faites baisser la menace et vous libérez les capacités de réflexion. On ne coopère pas franchement avec quelqu'un dont on a peur.
Reconnaissez concrètement. Une reconnaissance précise et sincère active les circuits de la récompense bien plus efficacement qu'un rappel à l'ordre. Nommez ce qui a été bien fait, pas seulement ce qui a manqué : c'est un signal d'appui, pas de menace, et c'est ce qui donne envie de recommencer.
Un leadership conscient ne consiste pas à baisser ses exigences, mais à obtenir le meilleur autrement : en créant les conditions où la motivation vient de l'intérieur plutôt que de la crainte. Cesser de manager par la peur ou la colère, c'est cela, au fond, donner envie. Vous perdez l'illusion du contrôle par la pression, vous gagnez une équipe qui pense, ose et coopère. Et cette posture s'apprend, elle se construit : c'est tout l'objet du Parcours Klemotion®, à découvrir sur la page /parcours.
Sources : Damasio A., « L'Erreur de Descartes » (rôle des émotions dans la décision), Odile Jacob (1994) ; Deci E. & Ryan R., théorie de l'autodétermination, Université de Rochester ; Rock D., « SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others », NeuroLeadership Journal (2008) ; Radecki D. et coll., « Psychological Safety » (modèle SAFETY), Academy of Brain-based Leadership (2018) ; Arnsten A., « Stress Signalling Pathways That Impair Prefrontal Cortex Structure and Function », Nature Reviews Neuroscience (2009).
Motiver par la peur et la pression obtient de l'obéissance à court terme, mais épuise l'engagement, l'initiative et la coopération. Le cerveau lit chaque échange comme une menace ou un appui : sous menace, il pense, crée et décide moins bien. Un leadership conscient motive par le sens, l'autonomie, le droit à l'erreur et la reconnaissance, pas par la contrainte.
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