Management
Par Ghita Benkirane
Il y a une tâche que vous refaites depuis deux ans. Vous pourriez la confier, vous le savez. Chaque fois, la même phrase vous arrête : je vais plus vite en le faisant moi-même. C'est vrai aujourd'hui, et ce sera faux dans trois mois. Entre-temps, vous aurez consommé des heures que personne ne vous rendra, et personne dans votre équipe n'aura appris à la faire.
Ce n'est pas un problème d'organisation ni de temps disponible. C'est un arbitrage que votre cerveau rend avant vous, et pour de bonnes raisons.
Vous avez délégué, en apparence. Mais regardez ce que vous avez confié : les tâches que vous n'aimez pas, celles qui ne portent pas de risque, celles dont le résultat ne vous engage pas. Les autres sont restées.
Les signaux sont discrets. Vous relisez systématiquement ce que produisent vos collaborateurs. Vous êtes en copie de dossiers dont vous n'êtes plus responsable. Vous reprenez la main dès qu'un délai se tend. Et vous vous surprenez à dire que personne ne peut faire ce travail à votre place, ce qui est parfois vrai, et souvent le signe que personne n'a jamais eu l'occasion d'apprendre.
Le coût ne se voit pas dans votre agenda, il se voit dans votre plafond. Tant que vous exécutez, vous ne pouvez pas arbitrer. Et une équipe qui ne porte rien seule ne mûrit pas.
Garder la main procure un bénéfice immédiat et mesurable : l'incertitude disparaît. Vous savez ce qui sera fait, comment, et quand. Ce soulagement est réel, il est renforcé par le circuit de la récompense, et il se reproduit à chaque fois que vous reprenez une tâche.
À l'inverse, déléguer commence par une perte. Les travaux de Daniel Kahneman et Amos Tversky ont montré que le cerveau ne traite pas les pertes et les gains de façon symétrique : perdre le contrôle d'un dossier pèse davantage que le gain de temps espéré, même quand ce gain est supérieur. L'arbitrage est faussé dès le départ.
Un second mécanisme s'y ajoute. Michael Norton, Daniel Mochon et Dan Ariely ont décrit ce qu'ils ont nommé l'effet IKEA : nous attribuons une valeur supérieure à ce que nous avons produit nous-mêmes, indépendamment de la qualité réelle du résultat. Appliqué au management, cela signifie que votre version d'un livrable vous paraîtra toujours meilleure que celle d'un autre, y compris quand elle ne l'est pas.
Ne pas déléguer n'est donc pas de la rigueur. C'est un cerveau qui achète du confort immédiat au prix d'une charge permanente.
Distinguez le résultat de la méthode. La plupart des délégations échouent parce que l'on transmet une tâche en attendant qu'elle soit exécutée exactement comme on l'aurait fait. Définissez ce qui est non négociable, le délai, le niveau de qualité, les contraintes, et laissez le reste ouvert.
Déléguez une responsabilité, pas une exécution. Confier le rangement d'un dossier ne libère rien. Confier la relation avec un client, avec le droit de décider dans un cadre donné, change votre charge et fait grandir la personne.
Acceptez le coût de transfert. Les premières fois, cela ira moins vite et le résultat sera différent. C'est le prix d'entrée, pas un échec. Calculez-le sur trois mois, pas sur la semaine en cours.
Enfin, fixez le point de contrôle à l'avance. L'inquiétude ne vient pas de la délégation elle-même, elle vient de l'absence de visibilité. Un rendez-vous prévu à mi-parcours coûte moins cher qu'une vigilance permanente, pour vous comme pour l'autre.
Déléguer n'est pas renoncer au contrôle, c'est choisir où le placer. Ce que vous gardez devrait être ce qui mérite votre cerveau, pas ce qui le rassure. C'est un travail que nous menons avec les équipes dirigeantes, sur les dossiers qu'elles portent réellement.
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Sources : Kahneman D. & Tversky A., Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk, Econometrica (1979) ; Norton M., Mochon D. & Ariely D., The IKEA Effect: When Labor Leads to Love, Journal of Consumer Psychology (2012).
Garder une tâche rassure à court terme et coûte durablement. Le cerveau surévalue ce qu'il a produit lui-même et traite la délégation comme une perte. Déléguer commence par accepter une exécution différente de la vôtre, pas inférieure.
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